Universidad Anáhuac Mayab

Diseño de un modelo de control de inventarios para las PYMES en la Cadena de Abastecimiento

Publicado en: 12 de Junio de 2006

 

1.- Antecedentes.

El desarrollo de la logística a través de la historia ha sido crucial para el logro de grandes avances en la ciencia, la ingeniería y la tecnología. Desde la construcción de las pirámides, la estrategia de grandes batallas, la construcción de los rascacielos y la puesta en órbita de los transbordadores espaciales hasta las últimas investigaciones en el espacio sideral sobre los tipos de ambientes que existen [1]. Es por ello que las empresas desde entonces decidieron utilizar este tipo de conceptos, herramientas y tecnologías para llevar a cabo sus procesos organizacionales, tener una fluidez continua en sus líneas de producción y una respuesta acertada y oportuna con sus clientes.

A través de una pequeña investigación llevada a cabo se ha constado la rapidez del cambio del escenario de la logística en las últimas décadas. Han surgido nuevas técnicas y conceptos a una gran velocidad, y la aceptación de estas ideas por las grandes empresas ha sido impresionante.

Peter Drucker en su obra “El continente negro de la economía” menciona y hace hincapié en la falta de visión por parte de las empresas para poder apalancarse a través de las actividades de la logística [2].

La distribución física es la frontera de los negocios de hoy. Es el área dónde pueden alcanzarse resultados administrativos de gran magnitud, y todavía un territorio inexplorado.

Para muchas empresas, desafortunadamente esto aún no es verdad. Para muchas otras, sin embargo, la adopción del concepto de distribución integrada, y de la administración de la logística, les ha aportado muchos beneficios [3].

Junto con el mayor interés en la logística ha surgido una ampliación en la definición del concepto. Los territorios de la logística se han extendido desde la administración de las relaciones con los proveedores hasta la administración de la demanda a través de los intermediarios y del cliente final. El concepto de logística que sé esta adoptando por los encargados de estas áreas podría definirse como sigue:

“Logística es el proceso de administrar estratégicamente la adquisición, el traslado y almacenamiento de materiales, partes y productos terminados de los proveedores a través de la organización y sus canales de comercialización, de tal manera que las utilidades actuales y futuras se incrementen al máximo mediante la entrega de pedidos que es efectiva en costo [4]”.

La logística nunca antes había jugado un rol tan importante en los negocios. Cambios en los clientes, expectativas nuevas en los cambios geográficos de las organizaciones, continuamente están transformando la naturaleza de los mercados, y de hecho están generando restricciones que modifican el flujo de bienes y servicios dentro y fuera de ellos [5].

El adelanto tecnológico y la apertura de mercados han generado una nueva forma de reorganizar, adaptar y optimizar las materias primas, productos y servicios semi - terminados, repuestos y material reciclado.

Este nuevo concepto requiere que las partes de la cadena de abastecimiento - manufactura y distribución - cooperen en el diseño de programas y en la forma de compartir la información. La rápida aceptación del concepto justo a tiempo, facilitada por la revolución en el intercambio electrónico de datos, ha hecho que las organizaciones estén conscientes de las grandes ventajas que pueden obtenerse con esta extensión más amplia del concepto de logística. Ya no hay ninguna justificación si acaso la hubo, para que persista la vieja relación antagónica proveedor - comprador. La realización compartida de la manufactura y la comercialización conjunta son las tendencias paralelas del futuro [6].

Una justificación importante para tal cooperación es el simple hecho que la eficiencia en la producción del proveedor se reflejará en los costos del cliente. Debido a que el costo de los materiales representa una gran proporción del precio de venta, quizá hasta un 40% para un fabricante típico, cualquier cosa que pueda hacerse para reducir ese costo debe intentarse. Un aspecto muchas veces ignorado es que el costo de los materiales que adquiere el comprador incluye todos los gastos generales del proveedor, gastos que, a su vez están influenciados en parte por sus costos logísticos. Ya que los gastos generales del proveedor pueden representar hasta el 50% de sus costos totales. Cualquier cosa que el comprador pueda hacer para reducir el costo tendrá ventajas para ambas partes [7].

Los problemas con los sistemas logísticos tienen sus raíces en tendencias más profundas y generales [8]:

  1. •  En una amplia gama de industrias, los ciclos de vida de los productos se están contrayendo. La vida de los productos de audio, como los sistemas modulares de sonido y los radios para automóviles, por ejemplo, se ha reducido de años a meses. En casos extremos, hay productos cuya vida útil es más corta que el tiempo que se lleva el tiempo total de su producción con el proceso logístico existente.
  2. •  Proliferación de líneas de productos, como cada vez es mayor el número de líneas de productos que se requiere para satisfacer la creciente variedad de gustos y necesidades de los clientes, los niveles de inventario tanto dentro como fuera de la fábrica, inevitablemente aumentan. Para la vasta mayoría de instalaciones de producción que no se apoyan en sistemas de producción asistidos por computadora, los costos por hacer cambios en la línea de ensamble y por producir en pequeños lotes crecen uno detrás de otro.
  3. •  El equilibrio del poder en la cadena de abastecimientos está cambiando de la fabricación al comercio.
  4. •  En muchas industrias, el valor agregado a los productos por la fabricación esta declinado a medida que se multiplican los costos de los materiales y de distribución.
  5. •  Muchas empresas están reestructurando sus instalaciones productivas de manera global.
  6. •  El advenimiento del procesamiento y transmisión de grandes volúmenes de datos a bajo costo está revolucionando los sistemas logísticos de control. Gracias a estas nuevas tecnologías, se pueden estimar las ventas y planear los inventarios con mayor rapidez y con mayor frecuencia, ya las fábricas pueden responder con más flexibilidad a condiciones volátiles del mercado.

Dadas estas tendencias, muchos sistemas logísticos actuales, diseñados para las condiciones de relativa estabilidad de los años 60 y principios de los 70, se han vuelto peligrosamente obsoletos.

 

2.- La logística en el siglo XXI.

Existen varias áreas específicas en las que la logística está tendiendo a desarrollarse, sobre todo si se compara con lo que ha sido desde que se introdujo como una herramienta de apoyo en las empresas.

La primera de ellas es que hay mucho interés en el tópico de la calidad y su administración, y sobre todo el aspecto logístico que esto conlleva. Así como muchas de las grandes corporaciones se han comprometido con la calidad, otras empresas dan prioridad al desarrollo de programas innovadores para alcanzar la calidad en áreas de distribución logística. Ya sea que se defina la calidad como “hacerlo bien a la primera vez”, o “cero defectos”, o incluso como un “proceso de control estadístico de calidad”, todos estos esfuerzos están diseñados para lograr cumplir con las especificaciones del cliente. Dado el hecho que la logística es un área de la empresa orientada a la acción, hay muchas oportunidades para desarrollar sistemas logísticos y capacidades que llevarán a obtener mejores niveles de cumplimiento [9].

La segunda se ha dado en el avance en la habilidad para integrar los conceptos de tiempo y espacio. Siempre se han tomado en cuenta estos conceptos para la toma de decisiones pero de manera separada, hay que hacer un solo concepto de tiempo y espacio para lograr una eficiencia en el sistema logístico [10].

La tercera área de desarrollo es el que se relaciona con las grandes oportunidades que está ofreciendo el contexto internacional con esta disciplina. Mientras el mercado internacional puede verse como algo opcional, la búsqueda a nivel internacional de proveedores y fuentes de abastecimiento de materias primas es, en muchos casos, considerada como un asunto de necesidad económica [11].

Como cuarta área, es el cambio de énfasis que se pondrá en la consideración de “atributos logísticos” más que en hacer continuamente referencia directa a “servicios logísticos específicos”. Quizá el transporte sea la actividad que mejor ejemplifique esto, tradicionalmente se ha identificado la actividad del transporte con términos muy específicos, como carga para camión completo, carga para menos de un camión, carga para un vagón de ferrocarril, carga de paquetería etc. En el futuro estos términos específicos se descompondrán en sus atributos fundamentales y se buscará el servicio de transporte que presente el mejor conjunto de atributos considerados como deseables, exista o no un modo o un vehículo adecuado disponible [12].

La literatura actual ha identificado la importancia de incluir los distintos canales de distribución en la elaboración de la red física de distribución de los productos terminados. Es fundamental escoger adecuadamente los distintos canales de distribución por dos razones [13]:

a)•  Afectación en la mezcla de mercados que se debe tener, pues las variables que intervienen se ven afectadas.

b)•  Los canales de distribución generalmente se ven seleccionan por periodos de mediano a largo plazo.

Esto obliga a que el mercado y los canales de distribución sean considerados simultáneamente.

 

3.- Cadenas de Abastecimiento.

Logística es una colección de actividades que son repetidas varias veces a través y fuera de canales, en los cuales las materias primas son convertidas en productos terminados y que tiene un valor agregado a los ojos de los consumidores. Porque las fuentes de materias primas, las fábricas y los puntos de ventas no siempre están localizadas en el mismo lugar y los pasos de manufactura, actividades de logística son recurrentes antes de que un producto final llegue a su mercado meta. Para propósitos prácticos, el business logistic para una empresa pequeña tiene un enfoque limitado. Usualmente, el control de estas actividades puede ser esperado sobre el próximo abastecimiento de materia prima (físico) y los canales próximos de distribución.

Estos canales de abastecimiento se refieren a la diferencia entre el tiempo y el espacio entre las empresas siguientes de materias primas y los puntos de procesamiento de estas. Similarmente la distribución física se refiere a la diferencia en el tiempo y el espacio entre las empresas que están procesando las materias primas y los clientes. Debido a la similitud de las actividades entre los 2 canales, de abastecimiento físico (más comúnmente referido a la administración de materiales) y la distribución física, se considera que son integradas al negocio de la logística (business logistic), que ahora es conocido como administración de las cadenas de abastecimiento (supply chain management) [14].

Aunque es fácil pensar en la logística como una administración del flujo de productos desde los puntos de adquisición hasta los clientes finales, para muchas empresas existe una logística en reversa que debe ser administrada también. La vida de un producto desde el punto de vista logístico, no debe terminar cuando este es entregado. Los productos pueden llegar a estar obsoletos, dañados y sin funcionar, por lo que deben ser regresados a sus puntos de distribución para ser reparados o tirados a la basura. Esto es parte de la velocidad de respuesta que debe dar una empresa a un cliente, cuando esta no ha cumplido con sus expectativas, para ello la logística en reversa debe apoyarse en los canales de la logística hacia delante, y debe ser considerada en la planeación y control de toda la cadena de abastecimiento.

Los componentes de una cadena de abastecimiento (figura 1) son: servicio al cliente, pronóstico de la demanda, comunicaciones, control de inventarios, manejo de materiales, procesamiento de órdenes, soporte técnico de partes y servicio, selección de localización de fábricas y almacenes, compras, empaque, manejo de productos defectuosos, reprocesamiento y disposición de estos, transporte y tráfico, y almacenes y almacenamiento [15].

Fig. 1 Supply Chain Management. 15

 

4.- Importancia de las Cadenas de abastecimiento.

La Cadena de Abastecimiento trata sobre la creación de valor, valor para los clientes y los proveedores, y valor a los accionistas. Este valor esta expresado en términos de tiempo y lugar. Los productos y servicios no lo tienen por el solo hecho de serlo, a menos que estén en posesión de los clientes cuando (tiempo) y donde (lugar) ellos desean consumirlos. Una buena administración de la logística está comprobada cuando cada actividad de la cadena de abastecimiento contribuye a adicionar valor al producto [16]. Si una actividad adiciona un pequeño valor se debe pensar si debe existir en la cadena. Sin embargo, el valor adicional de un producto y/o servicio es real, cuando los clientes tienen el deseo y la voluntad de pagar más por este con tal de tenerlo [17]. Este concepto de cadenas de abastecimiento ha llegado a tener una gran importancia por varias razones [18]:

    1. Reducción de Costos.
    2. Confianza y apoyo con proveedores y distribuidores (certificaciones)
    3. Logística como punto estratégico de crecimiento en los mercados globales.
    4. Valor agregado en los productos y/o servicios.
    5. Capacidad de respuesta a las necesidades de los clientes.

 

5.- ¿Que es una cadena de abastecimiento?

La cadena de abastecimiento abarca todas aquellas actividades que están asociadas con el movimiento de bienes desde que son materias primas hasta que las tiene un usuario, (Supply Chain Management Review). En el pasado las empresas no tenían el mismo nivel de competencia, pues una ola de negocios de optimización revoloteaba alrededor para incrementar la productividad, a través de la industrialización y automatización de los procesos de manufactura.

Las actividades de la cadena de abastecimientos son: compras, manufactura, logística, distribución y transporte, así como la mercadotecnia. Para que pueda ser mejor entendido este concepto, el caso de una empresa de la industria de la computación puede ayudar: Hewlett Packard y sus impresoras Desk Jet que utilizó en el inicio de los años 90 [19].

La red de proveedores, las fábricas y los centros de distribución (CD), los distribuidores y los clientes están ejemplificados en la siguiente figura. (Figura 2)

Fig. 2 Cadena de Abastecimiento de Hewlett Packard DeskJet Printer.

 

Las impresoras se manufacturan por HP en Vancouver, Canadá, en dos fábricas las cuales:

  1. Ensamblaban y probaban las tarjetas principales.
  2. Se hacía el ensamble y prueba fina (FAT), el cual incluía ensambles de otros subensambles (motores, cables, engranes etc.) y los circuitos de impresión, para llevar cabo el ensamble de los circuitos de impresión (PCAT).

Los componentes para llevar a cabo en PCAT y FAT eran surtidos por otras divisiones de HP y otros proveedores externos de todo el mundo. Las impresoras que eran vendidas en diferentes países tenían que ser adecuadas al idioma y condiciones de mercado que cada país requería, sin dejar de lado la condición de proveedores locales que se debía utilizar. Este proceso incluía un ensamble apropiado, la fuente de poder y el cable adecuado al voltaje, empaque con indicaciones y manuales en el lenguaje adecuado.

 

6.- Beneficios de utilizar los conceptos de la Cadena de Abastecimientos.

Para muchos este concepto está empezando a ser entendido, sobre todo por sus grandes beneficios, tales como el retorno de la inversión.

Algunos de los beneficios detectados en la cadena de abastecimiento son [20]:

    1. Ciclos de tiempo más rápidos y más cortos.
    2. Bajos costos de producción.
    3. Bajos costos de inventarios.
    4. Mejorar la rentabilidad y la flexibilidad de los precios.
    5. Make to order y capacidad de conocer las necesidades de los clientes.
    6. Incrementar la satisfacción de los clientes.

 

7.- El SCM. Supply Chain Management.

Forrester introdujo una teoría de administración de la distribución que reconoció la natural integración de las relaciones dentro de una organización. Son un sistema dinámico que permite que cada parte de ellas este interconectada y que pueden influenciar el desarrollo y funciones de éstas, como son la investigación, Ingeniería, ventas y mercadotecnia. Incluso este tipo de situaciones han sido simuladas a través de variables que introducen datos sobre producción y distribución para cada una de las partes de la cadena, así como también a todo el sistema de la cadena de abastecimientos. Esto se puede probar revisando el problema del Juego de la cerveza [21]. (La quinta disciplina, Peter Senge, Ed. Garnica, 1999)

Este término de SCM ha tenido un crecimiento de popularidad en los últimos 10 años, por ejemplo en la conferencia anual de 1995 del Council Logistic Management, el 13.5% de las conferencias, talleres y sesiones tenían en su títulos algo como Supply Chain. En 1997, dos años después el número de sesiones que contenía el término antes dicho fue de 22.4%. Sin embargo el término ha llegado a ser usado para identificar funciones ejecutivas dentro de las organizaciones. Esto le ha dado al SCM ser el hot topic del momento, pues ya ha sido difícil revisar algún documento sobre manufactura, distribución, compras, finanzas, mercadeo o transporte en el que no aparezca un artículo sobre SCM y/o su relación con el tema [22].

Existen muchas razones para que esto suceda:

  1. Específicamente conduce hacia las tendencias globales de abastecimiento.
  2. Enfatiza sobre el tiempo y la calidad como base de competencia.
  3. Y su respectiva contribución a los problemas ambientales.

El SCM ha surgido como una de las herramientas más poderosas con las que cuentan los negocios para lograr su mejoramiento. Los proveedores, los fabricantes, distribuidores, detallistas y un buen número de organizaciones de servicios han descubierto que deben transformar sus operaciones y tácticas, o resultarán vencidos por competidores con redes de abastecimiento más innovadoras y agresivas. A lo largo de esta última década se ha dedicado mucho esfuerzo a la mejora del SC y dichas prácticas han sido descritas con nombres como asociación, reestructuración logística, rediseño de procesos o mejoramiento de los canales de distribución. Estos esfuerzos llevaron a una evolución que comienza con los primeros intentos por reducir los costos a través de la mejora de las funciones de compras, logística y distribución, y progresa hacia etapas avanzadas en las que las alianzas con socios clave y el uso extensivo de tecnologías interactivas se convierten en los secretos del éxito [23].

En los negocios actuales, las organizaciones han formado redes para la compra de materia prima, la manufactura de productos o la creación de servicios, el almacenamiento y la distribución de los productos y servicios a los clientes y consumidores. El nombre de este esfuerzo es Administración de la Cadena de Abastecimiento (SCM), y sus focos de atención se encuentran en movimiento tanto externa como internamente. Los primeros intentos se centraron en mejorar solo la eficiencia interna de una empresa individual o un único constituyente en la red de abastecimiento. Los líderes actuales buscan maneras de cambiar, rediseñar y reestructurar la red completa. Se utiliza la tecnología más avanzada para dirigir este esfuerzo hacia mercados y segmentos de clientes específicos. La innovación en los productos y servicios a lo largo de las organizaciones vinculadas se encuentra entra las nuevas fuerzas impulsoras. En énfasis recae en la satisfacción del consumidor final [24].

En la figura 1 se muestra la manera en la que las organizaciones planean sus rutas y conducen travesías exitosas hacia la excelencia en sus cadenas de abastecimiento. Este modelo comienza con la entrega de materia prima por parte de un proveedor a un fabricante. El abastecimiento puede consistir en grano, edulcorantes, fruta, verduras y empaques para un proceso de alimentos, metal, plásticos, ventanas, molduras y subensambles a un fabricante de automóviles; o productos químicos, fibras, colorantes y botones a quien hace la ropa. El fabricante recibe los materiales por medio de algún transporte y lo almacena en espera de su procesamiento posterior [25].

 

8.- Planeamiento del problema y objetivo.

La dirección esta sobre un mayor avance en el entendimiento de cómo el éxito de las compañías depende de las interacciones entre el flujo de información, materiales, finanzas, su fuerza laboral y el equipo necesario. La forma en que estos 5 sistemas interactúan para amplificarse mutuamente y causar un cambio y fluctuaciones, podría formar la base para anticiparse a los efectos de las decisiones, políticas, formas organizacionales y selección de proyectos. (Forrester 1958)

Después de tanto tiempo de haberse detectado esta interacción de sistemas para ser más competitivos, y que no se utilizaron adecuadamente, se desarrolla una nueva técnica que es ya una filosofía de trabajo, la administración de las cadenas de abastecimiento que son parte de la logística de una organización.

Sabemos que esta interacción ha sido cada vez más compleja y que no puede reducirse a 5 sistemas que se relacionan entre si, sino más bien en un grupo de funciones a través dentro de la organización, a través de su proveedores y de sus clientes, pudiendo ser cadenas directas, extendidas o ser consideradas cadenas últimas. De tal forma que involucra el flujo sincronizado de productos, servicios, recursos financieros, la información asociada a estos flujos y todos los datos necesarios de demanda y pronóstico; sin dejar de relacionarse con todas aquellas funciones ó sistemas de la organización tradicional como son: ventas, producción, logística, tecnologías de información, finanzas y servicio al cliente, para llevar a cabo el flujo correcto, es decir desde el primer proveedor hasta el último de los proveedores, a través del primer cliente hasta el último de los clientes, para dar el valor y satisfacción que se requiere. Esto es muy importante pues el rol del cliente y lograr satisfacer sus necesidades es crítico, para alcanzar la ventaja competitiva y la rentabilidad de la organización de todos los miembros de la cadena dentro y a través de ella.

El papel que juegan las organizaciones vistas de forma individual y como ellas están coordinadas a través de funciones y a través de compañías, es lo que se debe examinar, para conocer las interrelaciones funcionales de los roles de confianza, el compromiso, riesgo y dependencia sobre la viabilidad de compartir las funciones internas y su coordinación. Así como la coordinación Inter - empresas que incluye: el cambio funcional dentro de la cadena de abastecimientos, el rol de varios tipos de terceras partes que provean, como las relaciones entre las organizaciones debería ser administrada y la viabilidad de varias estructuras de la cadena de abastecimiento.

Todo esto se ha desarrollado en organizaciones grandes, aquellas en las que su cadena de abastecimiento es de más de 3 proveedores y que sus clientes son más de 2, además que son parte de una cadena al inicio, al final o la mitad para satisfacer a un cliente final. Sobre todo hacer hincapié que se busca que las tecnologías de información sean base de arranque de estas cadenas. Empresas que por su naturaleza de crecimiento son competitivas y por ende buscan permanecer en los mercados ofreciendo mejores servicios a los clientes.

 

•  Objetivo.

•  General:

Diseñar una metodología sencilla y clara que sea el soporte en el proceso de toma de decisiones en el manejo y control de inventarios para las pequeñas y medianas empresas, que buscan ser competitivas dentro y fuera de la Administración de su Cadena de Abastecimiento, maximizando el valor total que genera la misma y que se refleja directamente en la satisfacción total del cliente.

•  Preguntas de investigación

    1. ¿Existen pequeñas y medianas empresas que tienen o están integradas a una cadena de abastecimiento?
    2. ¿Qué PYME ha logrado ser exitosa, es decir competitiva, con la coordinación integrada de su cadena de abastecimiento? ¿Adiciona valor a sus clientes? (satisfacción de los requerimientos)
    3. ¿En las PYME se utilizan los modelos de inventario capaces de reducir los costos que afectan al producto final de la cadena?
    4. ¿Están los procesos involucrados en la cadena (infraestructura, control, información, producción) alineados y sincronizados a la cantidad demandada de tal manera que los inventarios de materia prima, producto en procesos y terminado agreguen valor a los clientes? (Procurement)
    5. Por ser PYME pertenecen a una cadena mayor, muy probablemente de manera vertical, ¿serán capaces sus proveedores, (hacia debajo de la cadena), y sus clientes, (hacia arriba de la cadena), desarrollar la sinergia necesaria para sincronizar éstos procesos y lograr el éxito de toda la cadena?
    6. ¿Existen Tecnologías de Información apropiadas (disponibilidad y costo) que apoyen al manejo de información generada dentro y fuera de la PYME ?
    7. ¿Cuál es el apoyo gubernamental que existe para impulsar a las PYME a ser competitivas?
    8. ¿Las PYME conocen y utilizan estos apoyos?
    9. ¿Existen PYME que los hayan utilizado con éxito?
    10. ¿Cuáles son los indicadores ó métricas de desempeño (financieras y operacionales) que demuestran que la integración de una PYME está siendo un éxito? Es decir que sea competitiva.
    11. ¿Cuáles son los parámetros que dan incertidumbre al comportamiento de una cadena y que puede hacer vulnerable una PYME?

 

•  Conclusiones.

El sector industrial y comercial en México está conformado por un gran número de empresas micro, pequeñas y medianas. Para lograr el éxito en la participación de la cadena de abastecimiento y aumentar la rentabilidad de éstas debemos considerar: Reducir los costos (vía reducción de inventarios, mejorar las ganancias generadas a través de la buena utilización de los recursos y mejorar los niveles de servicio) e incrementar el ingreso (vía reducción de tiempo en el que el producto esta en el mercado y mejorar la disponibilidad de ellos.

Por ello el desarrollo de modelos de inventario adecuados a éste tipo de empresa, que le permitan reducirlos y así hacer más rentable la cadena de abastecimiento total, que de esta manera contribuya al crecimiento sostenido, expansión de productos y/o mercados, es de vital importancia.

Estaremos buscando las áreas de oportunidad que nos ayuden a reducir estos costos sin bajar los niveles de servicio y en la medida de lo posible aumentarlo. De las cuales ya se han identificado 2 y que se deben de cuidar, a) la reducción del tiempo de reemplazo desde los proveedores de la materia prima hasta la entrega del producto y/o servicio al cliente final, y la variabilidad de este tiempo.

 

Por lo que las hipótesis más importantes de la investigación y en la cuales se esta trabajando son:

  1. Los modelos que integran las Cadenas de Abastecimiento son aplicables a empresas pequeñas y medianas.
  2. Los apoyos gubernamentales y privados (cámaras empresariales) responden a las necesidades de integración de la PYMES a las cadenas de abastecimiento.
  3. Las metodologías los procesos de trabajo y la forma en que se administra en la Cadena de Abastecimiento y que son utilizados por las grandes corporaciones se utilizan en las PYME.
  4. Las PYMES son ser capaces de adicionar valor a su producto, compartiendo y reduciendo costos de inventario y transporte, que satisface las necesidades del cliente final, con una entrega confiable y oportuna.

 

Status de crecimiento de las MiPyMES.

Estadísticas y gráficas

Concentrado 1999 y 2000

Año

Micro

Pequeña

Mediana

Grande

Total

1999

2,416,564

223,546

80,922

28,166

2,749,198

2000

2,602,830

180,659

91,138

23,550

2,898,177

 

Fuente: Banco de Información Sectorial, Establecimientos y empleo (Secretaría de Economía de México)

 

 

 

[1] Ronald Ballou, Business Logistic Management, 2000

[2] Longley Jr. C. J Journal of Business Logistic, 1986, 7(2) 1-13

[3] Bowerson Donald J. Emergiendo de la Recesión : El rol de la administración logística.

[4] Logistic: Strategic issues, Christopher, Chapman & May, 1997

[5] Whitman, Larry (2001) Towards a Supply Chain Research Model. Wichita State University .

[6] Oliver, Keith; Webber, D. Michel (1985) Supply Chain Management, The logistic vs Strategic.

[7] Jones C. Thomas, Riley Daniel (1989) Inventory control to get competitive advantage in Supply Chain.

[8] Sharman, Gram. (1984) Redescubriendo la Logística.

[9] Heskett James L "Retos y oportunidades para los ejecutivos de la logística en la década de los 80", Journal of Business Logistic.

[10] Langley, C. J. (1986) Evolución del Concepto de la Logística , Council of Logistic Management

[11] Langley, C. J. (1986) Evolución del Concepto de la Logística , Council of Logistic Management

[12] Langley, C. J. (1986) Evolución del Concepto de la Logística , Council of Logistic Management

[13] Lewis, Nicole (2001) Mitsubishi to invest in Supply Chain System.

[14] Ballou, H. Ronald (2001) Busness Logistic Management

[15] Poirier, Charles (2001) Administración de la Cadena de Aprovisionamiento.

[16] Vichery, Shawnee , Calantone, Roger (1999) Supply Chain flexibility and empirical study. Journal of Supply Chain Management

[17] Lamming, C. Richard; Harland, M. Chirstine; Zheng, Jurong and Johnsen E. Thomas (2001) A taxonomy of Suplly Chain network. Journal of Supply Chain Management.

[18] Anderson, David; Brito, Frank; Favre Donovan (1999) The seven principles of supply Chain Management. Supply Chain Management Review.

[19] Dornier, Pierre ; Riggs, A. David; Ernst, Richard; Fender, Michel (1998) Global Operations and Logistic: Text and Cases, John Wiley & Sons

[20] Maskell, Brian (2001) The age of agile manufacturing. Supply Chain Management, Bradford

[21] Senge., Peter (199) La quinta disciplina, Ed. Garnica

[22] La Londe , J. Bernard; Ginter, L James (2001) Survey of career patterns in logistic. Supply Chain Management.

[23] Oliver Keith; Webber D. Michael (1999) Administración de la cadena de suministro: la logística se pone a la para de la estrategia. Chapman & Hall

[24] Ellram, M. Lisa; Zsidisin, A. George; Sifered Perrot. Sue; Stanly, J. Michel (2002) "The impact of purchasing and supply chain management activities in corporate success" Journal of Supply Chain Management.

[25] Poirier Charles (2001) Administración de la Cadena de Aprovisionamiento: Cómo construir una ventaja competitiva. OXFORD Press

Juan A. Anaya Sandoval, es Ingeniero Industrial, Maestro en Administración y Candidato a Doctor en Ingeniería Industrial. Actualmente es Director de la Facultad de Ingeniería de la Universidad del Mayab y profesor del área de Logística e Investigación de Operaciones. Correo electrónico: [email protected]

Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 
CC BY-NC-ND

Universidad Anáhuac Mayab

Carretera Mérida Progreso Km. 15.5 AP. 96
Cordemex, CP. 97310 Mérida, Yucatán, México
Tel. (999) 942 48 00 con 5 líneas
Fax (999) 942 48 07
Del interior sin costo 01 800 012 0150
Términos y condiciones de uso | Aviso de privacidad

© 1984 - 2017 Universidad Anáhuac Mayab