Universidad Anáhuac Mayab

El Cambio Organizacional en las Instituciones Públicas de Capacitación para el Trabajo

Publicado en: 12 de Junio de 2006

 

Las autoridades educativas nacionales han impulsado con recursos y asesoría dichos cambios en todo el sistema de capacitación para el trabajo, sin embargo, dado el gran mosaico cultural que tiene nuestro país, en el momento de la implementación existe el riesgo de caer en generalizaciones y no tomar en cuenta que las personas que trabajan dentro del sistema tienen un comportamiento diferente de acuerdo a su cultura particular, a su campo de experiencia, a sus intereses y puntos de vista; a las necesidades que creen convenientes satisfacer y, generalmente, están en busca de mejores prestaciones y sueldos más elevados.

Según, Kurt Lewin (1940) el comportamiento humano está en función a las características de las personas (P) y su Medio Ambiente (MA); expresado en términos simbólicos: C = f(P,MA)”. Propone la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

La problemática de la implementación del cambio también involucra el enfrentarse a la información negativa que surge como reacción natural de los miembros de la organización con el fin de crear ruido y desalentar a quienes se comprometan con las nuevas actividades.

La responsabilidad del logro de las metas estadísticas anuales y la calidad de la instrucción en los alumnos como resultado de los cambios organizacionales, recae en los directores de los planteles. Y el reto, aún mayor, es hacer que el personal de las instituciones cambie sus paradigmas; no sólo evitar el rechazo al cambio, sino que lo asuman como parte de la vida diaria de la organización (que éste sean la norma y no la excepción).

El arte de la dirección consiste en anticipar esos cambios y alinear la institución para que pueda enfrentar ese nuevo futuro, lo cual no equivale a que cambie por cambiar (Al Ries 1995). Cuando se modifican constantemente las estructuras y procesos dentro de sistemas públicos como el educativo se genera incertidumbre sobre la conservación del puesto (sobre todo si no se cuenta con las competencias que exigen los nuevos tiempos), las relaciones de poder y los tipos de liderazgo que se implementarán, entre otras cosas.

Se requiere hacer hincapié en la necesidad de capacitación y entrenamiento de todo el personal de la organización y la continuación de su educación formal como herramientas para enfrentar el cambio. Asimismo, el director es el primero en investigar, tomar cursos y asesorarse con gente especializada para poder generar un diagnóstico adecuado de la situación y determinar en su momento el tipo de cambio que se necesita y las estrategias a seguir.

No se podría afirmar que las acciones emprendidas sean 100% exitosas al principio. Este miedo a lo desconocido y a perder la seguridad, una información pobre, la falta de motivos para cambiar, así como el miedo a perder el poder, los pocos recursos y la falta de tiempo son, entre otras, las razones para resistirse al cambio . Aunque esa resistencia se debe tomar en cuenta y tratar de minimizarla antes de implementar los nuevos programas, muchas veces surgen imprevistos o se resta importancia al impacto de algunos factores, lo que lleva a realizar análisis rápidos y rediseñar los planes.

Según el tipo de resistencia que se presenta ante los cambios, la dirección puede utilizar los siguientes métodos para abatirla (Hampton, 1990):

•  Educación y comunicación : Reduce la ambigüedad de una información pobre sobre el cambio que se va a llevar a cabo (consume mucho tiempo).

•  Participación o involucramiento : Ayuda a construir el compromiso de personas que tienen información importante o poder para resistirse.

•  Facilitación y soporte : Se aplica cuando hay deseo de cambiar a pesar de que las dificultades interfieran. Tiene como ventaja el ajustarse directamente a las necesidades pero además de tardado es costoso.

•  Negociación y acuerdos : Una persona o grupo debe perder algo para lograr el cambio, ello ayuda a sobrellevar una fuerte resistencia pero puede resultar muy costoso ya que otros pueden querer “tratos” similares.

•  Manipulación : Cuando los otros métodos no funcionan o son muy caros, es rápido y reduce los costos pero puede crear problemas futuros.

•  Coerción implícita y explícita : cuando la velocidad es importante y hay un agente de poder. Quita fuerza a la resistencia y es rápida pero es peligrosa porque la gente se puede poner furiosa.

Antes de cambiar hay que saber el qué y el quién (la importancia de conocer la Cultura Organizacional propia).

Stephen Stolp (1994) afirma que para comprender los problemas difíciles y relaciones complejas dentro de la escuela es necesario primero entender lo que es el concepto de cultura organizacional. Para Clifford Geertz (1973) la cultura organizacional se puede definir como los patrones de significado que son transmitidos históricamente, y que incluyen las normas, los valores, las creencias, las ceremonias, los rituales, las tradiciones y los mitos comprendidos, quizá en distinto grado por los miembros de una comunidad educativa.

El cambio de la cultura organizacional de los planteles implica primero comprender la existente, generar una visión y misión compartida (el qué de la organización y hacia dónde dirigir el comportamiento, y las metas a alcanzar). En segundo término se requiere que se comunique a toda la escuela para que sean enriquecidas con las aportaciones de todos, se genere el compromiso de cada integrante hacia ellas y, por último, organizar y delegar las responsabilidades para llevarla a cabo.

También vale la pena cambiar el viejo paradigma donde el director ejerce un firme control al fijar metas, mantiene la disciplina y evalúa resultados. Actualmente, quien dirige la organización educativa se debe convertir en un facilitador para llevar a cabo los objetivos: transmitiendo la visión, motivando a las personas, retroalimentándolas sobre su desempeño, generando la cohesión y sentido de pertenencia al grupo, comprometerse con resultados ambiciosos, establecer sistemas de recompensas, pensar en función de sistemas, reconocer las tensiones sobre la visión, las metas institucionales y nuestra cultura, correr riesgos bien pensados y sentidos, pensar estratégicamente, ser emprendedor y visionario, y fluir constantemente la información.

Como he mencionado anteriormente, uno de los factores que facilitan o impiden el cambio es la misma cultura organizacional de la escuela, porque es un sistema de significados compartidos entre sus integrantes que distingue a una organización de otra, cuyos elementos son transmitidos al nuevo personal e interiorizados de tal modo entre los individuos que incluso forman parte de su identidad.

La cultura organizacional es un factor importante en cualquier organización porque facilita o dificulta el cambio, orienta a las personas, les da identidad, integra o fracciona a los miembros, refuerza o minimiza los valores, permite a todos estar “en la misma frecuencia”. Cuando esa cultura es estable y homogénea es uno de los aspectos más difíciles de cambiar.

Esto no quiere decir que las organizaciones tengan culturas uniformes, sino existen culturas dominantes que expresan valores centrales que comparten la mayor parte de sus miembros. También existen subculturas que se generan en los departamentos, áreas o en las separaciones geográficas. Ambas pueden ser fuertes o débiles.

La cultura se aprende a través de historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje. Para que haya un alto grado de entendimiento se deben tener entre otras cosas anécdotas, llevar a cabo festejos y actividades periódicas, contar con logotipos, imágenes, decoraciones del área de trabajo y generar nuevos términos con un significado que es común sólo a los miembros de la organización y, de la misma forma, transmitirla a los nuevos integrantes.

La cultura organizacional se mantiene viva si se seleccionan a buenos candidatos para que se adapten a ella, con los procesos de inducción y por socialización y es influenciada por el entorno, la cultura de la nación, el clima organizacional que se está dando en ese momento (cambio temporal de actitudes) y los líderes. Estos últimos son fundamentales porque impregnan a la organización de sus valores y su estilo.

Antes de cambiar la cultura del plantel es necesario tratar de comprender la cultura existente. Por definición un cambio cultural altera una gran variedad de relaciones ( Stolp, 1994) . Y éstas están en el núcleo de la estabilidad institucional. Las reformas se abordan con diálogo, preocupación por los demás y un poco de duda. Kurt Lewin dice que si se quiere comprender verdaderamente algo se debe tratar de cambiarlo.

Los procesos escolares (ceremonias, rituales, tradiciones, mitos, lenguaje, etc.) se modifican con el tiempo y pueden proporcionar elementos suficientes para saber cómo iniciar los cambios culturales. Los más efectivos en la cultura escolar se dan cuando todos los actores llevan a cabo acciones que reflejan valores y creencias, y son tomadas por todos como importantes para la organización.

Sin un buen liderazgo no hay cambio...

Para llevar a cabo los nuevos programas es necesario, reconocer que en los directores de los planteles recae una gran responsabilidad, requieren de la suficiente habilidad para influir en el personal para alcanzar las metas, en otras palabras, es necesario tener liderazgo para ser un facilitador y un agente de cambio.

Se pueden elegir por lo menos 3 grandes estrategias para el liderazgo: jerárquicas, transformacionales y facilitadoras ( Lashway,1996) .

Las instituciones públicas como los centros de capacitación para el trabajo generalmente ejercen el Liderazgo Jerárquico , el cual pondera la responsabilidad y la autoridad. Los directores deciden y ejercen su autoridad. El director se hace cargo de todos los procesos, desde la planeación hasta la evaluación de actividades. Vale la pena utilizarlo cuando se requiere eficiencia, control y rutinas determinadas. Pero no hay que abusar de él para evitar la disminución de la creatividad y el compromiso del personal (la relación es sólo económica entre éstos y la escuela).

Para el Liderazgo Transformacional se requieren de habilidades intelectuales altamente desarrolladas: tener la capacidad de persuadir, generar ideales y tener un carácter lo suficientemente entusiasta para motivar a los empleados, a través de sus propios modelos de comportamiento, símbolos, valores y objetivos compartidos. Asimismo, desentrañar los anhelos más profundos que tiene el personal para el futuro, ser la fuente de inspiración de sus seguidores y generar causas comunes, sobre todo en momentos en que la institución esté llevando a cabo un gran cambio

Los comportamientos que aumentan la capacidad colectiva de una escuela para adaptarse, resolver problemas y mejorar el rendimiento se traducen en un Liderazgo Facilitador ( David Conley y Paul Goldman, 1994). El director deja de ser el centro de todo, delega y supervisa la solución de problemas, la toma de decisiones grupales y procura también que se desarrolle un compromiso, físico y mental por parte del personal para la consecución de causas comunes. Para un director facilitador la limitación de recursos no es un obstáculo, porque cuenta con un equipo de trabajo al cual le ha generado redes de comunicación, políticas de colaboración, coordinación y manejo de conflictos, y estrategias para el buen funcionamiento de la escuela. Para lograr este tipo de liderazgo se requiere de un tiempo considerable, lo que presiona a los directores que necesitan ofrecer resultados al corto plazo. También puede frustrar al personal, el entusiasmo para la aportación de múltiples iniciativas no sólo generan altas expectativas que pueden no ser satisfechas, sino disminuir recursos y energía y dividir la visión grupal del personal del instituto.

Hacia dónde cambiar... el poder de la visión.

Dada las condiciones cambiantes de la organización es necesario utilizar múltiples estrategias. Los directores no sólo deben buscar la efectividad sino ser administradores bien organizados, de tal forma que fomenten la visión que expresa los valores centrales de la escuela y desarrollen las estructuras y políticas que institucionalicen la visión.

Una de las principales responsabilidades del líder es producir cambios, pero dirigidos, que tengan una visión positiva y significativa del futuro, esta es un arma poderosa de transformación porque proporciona entre otras cosas: un sentido de dirección, ayuda a fijar estándares de excelencia, inspira entusiasmo y compromiso y facilita la asignación de recursos y la toma de decisiones. Los directores de planteles deben ser emprendedores, ver las oportunidades donde otros ven problemas, saber escuchar y hacer ofertas, contar con la capacidad para comprometerse y cumplir con impecabilidad y satisfacer a otros con autenticidad y solidaridad.

La visión es una descripción de algo (por ejemplo la organización escolar) en el futuro distante, en términos de la esencia de lo que debería llegar a ser; es hacia donde queremos llegar en un futuro y define lo que aspiramos a ser. Es el objetivo común de la empresa y los empleados.

El cambio se hace en equipo...

El cambio organizacional representa un enorme reto para sus directores. Generalmente se pide a los empleados que trabajen en equipo, que se adapten rápidamente a los cambios y retos generados por un entorno altamente competitivo, y, además que sean cada vez más eficaces.

El camino para lograr la calidad y productividad en la organización es involucrar a los empleados mediante equipos destinados, no solamente a sugerir o mejorar procesos de enseñanza-aprendizaje y servicios, sino también a la resolución de problemas y toma de decisiones.

La habilidad del liderazgo educativo es generar la conformación eficiente de equipos de trabajo para alcanzar metas organizacionales y satisfacer las necesidades de la cambiante fuerza de trabajo. Los equipos de trabajo son pequeños grupos de personas con habilidades que se complementan y que están comprometidos con un propósito común, metas de desempeño bien definidas y una metodología común.

En el cambio todos deben ganar

El éxito en el cambio organizacional también estriba en contar con un enfoque de negociación (ganar/ganar), donde todas las partes están de acuerdo en alcanzar tratos equilibrados y, en lugar de extraer concesiones, se añaden elementos de valor agregado.

Para que las negociaciones en la escuela sean exitosas deben ser empáticas, centrar su atención en los intereses de ambas partes, trabajar sobre bases de opciones en lugar de presión, ser flexibles, abiertos y sobre todo hacerlas en un clima de confianza para lograr la credibilidad

Para finalizar, el cambio se da en varios niveles, en la organización, en los equipos de trabajo, pero principalmente se debe generar en las personas. Si de forma individual no se asume, comienza la incongruencia, los conflictos y el ruido en el proceso. Cuando el individuo toma para si los beneficios del cambio, lo introyecta a su forma de vida y además lo promueve, está generando una nueva cultura organizacional, que en el caso de las instituciones de capacitación para el trabajo es la cultura del cambio.

Conclusión

La cultura organizacional de las instituciones de capacitación para el trabajo es un factor determinante para decidir la clase de cambios que se deberán implementar, ésta forma parte del ser y hacer de los planteles porque contiene los valores, la historia los símbolos, tradiciones, mitos e identidad. Genera compromiso con el proyecto de cambio, diferencia a la organización de otras, la responsabilidad que tiene ante la sociedad. Asimismo, el liderazgo es un requisito y condición para que ese cambio se lleve a cabo. Sin liderazgo no hay cambio.

Ante todo el cambio debe beneficiar a toda la organización educativa, a sus clientes internos y externos y debe ser asumido como necesario por todos. Esto representa una complejidad en las instituciones de capacitación para el trabajo que tienen que estar pendientes no sólo de la competencia que representan otros sistemas sino lo que le exige el mercado laboral (las empresas que contratan a los egresados). En estas instituciones el cambio debe ser continuo, ser la norma y no la excepción, por ello se debe contar con un sistema eficiente de información que incluya las necesidades de cada integrante del proceso de capacitación (no sólo los que están dentro del plantel sino, a quienes van a servir los egresados), sus aspiraciones, sus propias visiones para tenerlas en cuenta en la negociación.

En el cambio, todos participan, el proceso implica primero diseño, su implementación, generación de resultados y su análisis del impacto que produce. Al final existe una validación: la aparición de una cultura del cambio.

 

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Marisol Castillo Castillo es Licenciada en Ciencias de la Comunicación y Maestra en Mercadotecnia por la Universidad del Mayab, actualmente estudiante del doctorado en Administración: Gestión Socioeconómica en el Campus Campeche de la Universidad del Mayab, Directora del Plantel Champotón del Instituto de Capacitación para el Trabajo de Campeche, docente en la UNID Campeche y miembro fundador de la ONG X-maha Nah, A.C., Escuela de Artesanías de Champotón. Sus correos son: [email protected] , [email protected]


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