Universidad Anáhuac Mayab

Gestión socioeconómica VS otros enfoques en los procesos de cambio organizacional

Publicado en: 12 de Junio de 2006

 

Este trabajo es importante en virtud de que, ante algún problema estratégico o de producción de bienes, el responsable de la empresa debe saber qué hacer para encontrar los problemas (disfuncionamientos) para darles la debida solución. El hacer esto será la diferencia entre la rápida adaptación al medio ambiente externo y el quedar atrás en el mercado, al perder productividad. Y no sólo es hacer esto cuando hay problemas, sino que el patrón y los trabajadores se involucran en este proceso mediante las técnicas de negociación, lo cual puede crear compromiso entre los diferentes actores.

DESARROLLO TRANSORGANIZACIONAL

Culbert y colaboradores, citados por Boje y Rosile (2003), definen el desarrollo transorganizacional como un piso colectivo al que se le va dando forma y se construye entre la red de participantes organizacionales. Cada piso es un fragmento, una perspectiva en un todo. Algunos están basados en problemas, otros en asuntos, otros en soluciones o solamente en la fantasía. Cada uno es un candidato para llegar a ser el piso colectivo dominante.

Estamos viviendo en un mundo de cambio rápido y acelerado en todas las áreas. Se dan cambios en la política, en lo científico, lo tecnológico, lo social, etc. Y en este mundo de cambios, las organizaciones desempeñan un papel fundamental. Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnológico y de información. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptación para integrar el cambio tecnológico (Guízar, 1998:2). Son muchos los factores que afectan a una organización, por lo cual es imposible predecir lo que puede ocurrir el día de mañana.

Las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las organizaciones, y sobre ellas se tiene poco o nulo control. Por ello, las organizaciones deben aprender a interactuar con su entorno si quieren sobrevivir. Pero las fuerzas internas, continúa Guízar (1998:6) resultan de factores tales como los cambios en los objetivos de las organizaciones, en las políticas administrativas, en las tecnologías y en las actitudes de quienes trabajan en ellas.

A lo largo de los años se han desarrollado diferentes enfoques para afrontar el cambio organizacional. Unos se enfocan en el cambio gradual, otros en los cambios a corto plazo, otros a la importancia del recurso humano, o a la calidad. A continuación se exponen breves comentarios sobre los más utilizados.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Para ayudar a las organizaciones a adaptarse a su entorno y a enfrentar el cambio, surgió el Desarrollo Organizacional (DO) como estrategia singular para mejorar la organización. Esto viene de los años 1950´s y principio de los 1960´s. (French y Bell, 1996:2). Originalmente se basaba en los descubrimientos de la dinámica de grupo y en teoría y práctica relacionadas con el cambio planificado. Su campo ha evolucionado hasta convertirse en una estructura integrada de teorías y prácticas capaces de resolver o ayudar a resolver la mayor parte de los problemas importantes a los que se presenta el lado humano de las organizaciones.

El DO trata de las personas y las organizaciones y de las personas en las organizaciones, así como de la manera como interactúan. También es cambio planificado, ya que pretende lograr que los individuos, los equipos y las organizaciones funcionen mejor.

El DO, continúan French y Bell (1996:2), requiere de consultores capacitados en la teoría y práctica del desarrollo organizacional; que comprendan la dinámica de la organización y el cambio de la misma. Pueden ser internos o externos y se espera que ayuden a mejorar el funcionamiento de los individuos, los equipos y la organización total, así como que impartan las habilidades y el conocimiento necesario que permitirá a los miembros de la organización mejorar su funcionamiento por sí mismos.

Los programas del DO son esfuerzos planificados y continuos a largo plazo. El líder de la organización y el consultor juntos exploran si el desarrollo organizacional es pertinente para la tarea que tienen entre manos. Si la respuesta es afirmativa, reclutan a otros en la organización para que les ayuden a diseñar y a poner en práctica el programa de cambio. Se incluye en el acto a cuantas personas sea posible, para luego desarrollar un plan o una estrategia general del juego para que la organización avance hacia las metas deseadas. Aunque este es el modelo general, en la práctica los programas de DO no son tan lineales y directos, puntualizan French y Bell (1996:2).

El desarrollo organizacional trata de toda una gama de problemas que involucran al personal en las organizaciones, como un clima organizacional insatisfactorio, la baja productividad, mala calidad y conflictos interpersonales. También considera conflictos intergrupo, metas poco claras, estilos de liderazgo inadecuados, desempeño deficiente del equipo, estructura inadecuada, tareas mas diseñadas, etc. En resumidas cuentas, en donde los individuos, los equipos y las organizaciones no están realizando todo su potencial, el DO puede mejorar la situación, concluyen French y Bell (1996:3).

Guízar (1998:9) indica que el DO considera intervenciones en nuevos niveles, lo que significa que la meta general es construir empresas más eficientes que sigan aprendiendo, adaptándose y mejorando. A esto, French y Bell (1996:3) indican que una diferencia fundamental entre el DO y otros programas de mejoramiento de la organización es el papel del consultor y la relación de este con sus clientes. Los consultores en DO establecen una relación de colaboración de relativa igualdad con los miembros de la organización, a medida en que juntos identifican los problemas y las oportunidades y emprenden una acción. El papel de los consultores en DO es, por lo común, estructurar las actividades para ayudar a la organización a resolver sus propios problemas y a aprender a hacerlo mucho mejor. Esto indica que estos consultores son coaprendices, así como colaboradores a medida que ayudan a los miembros de la organización a encontrar formas efectivas de trabajar problemas. Los consultores, de manera común, no proporcionan soluciones a los problemas, sino que son facilitadores y asistentes…no consejeros expertos. Este método de consultoría fomenta la competencia, el crecimiento, el aprendizaje y la delegación de la autoridad a todo lo largo del sistema del cliente. Estos objetivos y métodos característicos de los consultores de DO son muy poderosos para originar un cambio positivo y permanente en las organizaciones. El DO es un camino, no un destino. Tampoco es un procedimiento mecánico ni una receta. Toma en cuenta la cultura, los procesos y las estructuras de la organización. Se confía en la bondad humana, y se identifica con el lado “Y” de la teoría “X-Y” de Douglas Mc. Gregor, así como algunos elementos de la teoría “Z” de William Ouchi.

French y Bell (1996:5) indican que lo que pretende el DO es percibir lo que anda mal y lo que se debe corregir; planificar y emprender acciones para cambiar las condiciones problemáticas, evaluar los efectos de las acciones, hacer ajustes según sea necesario y repetir la secuencia. Por lo tanto, el DO es un proceso iterativo de:

•  diagnosticar

•  emprender una acción

•  volver a diagnosticar

•  emprender una nueva acción

Este proceso es del tipo investigación-acción, según el concepto desarrollado por Chris Argyris (2001:91), ya que en él las organizaciones pretenden:

•  alentar a las personas para que reexaminen las incongruencias y las brechas en el razonamiento que es la base de sus acciones;

•  hacer salir a la superficie y manifestar en forma explícita las reglas que “deben” estar en sus mentes si afirman que hay una conexión entre sus diseños para la acción y las acciones mismas;

•  considerar cualquier desconcierto o frustración resultante a medida que puedan utilizarse datos adicionales directamente observables para comprobar la validez de lo que se está aprendiendo

•  producir oportunidades para practicar formas que reduzcan las consecuencias contraproducentes

•  utiliza información cualitativa

•  su enfoque puede ser a largo plazo, con contratos que avalen esto.

El DO, como proceso del tipo investigación-acción, es en esencia una mezcla de tres ingredientes (French y Bell, 1996:7): la naturaleza altamente participativa del DO; el papel de colaborador y coaprendiz del consultor, y el proceso iterativo del diagnóstico y la acción. El modelo de investigación-acción, según se aplica en el DO, consta de:

•  un diagnóstico preliminar

•  recopilación de datos del grupo cliente

•  retroalimentación de datos al grupo cliente

•  exploración de los datos por el grupo cliente

•  una acción emprendida por el grupo cliente-con un consultor de DO que actúa como facilitador a lo largo del proceso.

Este modelo genera cambios y es poderoso. Se producen resultados superiores cuando se movilizan las ideas y energías de muchas personas. Produce el cambio y a la vez un nuevo conocimiento ya que el DO se basa en: modelos y teorías del cambio planificado; teoría de sistemas; participación y delegación de autoridad; equipos y trabajo en equipo; estructuras paralelas de aprendizaje; estrategia normativa-reeducativa del cambio; ciencias de la conducta aplicadas, e investigación-acción. Entre sus exponentes se encuentran Bennís, Richard Beckhard, Kurt Lewin, Robert Tannenbaum, Chris Argyris, Douglas Mc. Gregor, Herbert Shepard, Robert Blake, Jane Mouton, Rensis Likert (French y Bell, 1996:27-53).

No está del todo claro quien creó el término “Desarrollo Organizacional” , pero es probable que haya surgido más o menos simultáneamente en dos o tres lugares. Se le ha llamado “grupo de desarrollo” e inclusive “Psicoterapia de grupo”, pero Mc. Gregor y Beckhard, citados por French y Bell (1996) le pusieron el nombre que conocemos ahora (Desarrollo Organizacional) refiriéndose a que el mejoramiento es un esfuerzo continuo en todo el sistema.

ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (TQM):

Existe relación entre el DO y el TQM. Primero, su definición: “La calidad total es por lo común un esfuerzo de toda la compañía, que trata de establecer y hacer permanente un ambiente en el cual los trabajadores mejoren continuamente su habilidad para proporcionar a solicitud productos y servicios que los clientes encuentran de un valor particular. Los esfuerzos de la calidad total en las compañías fomentan la verdadera participación de los empleados, requieren un trabajo de equipo, tratan de llevar el poder de tomar decisiones a los niveles más bajos en la compañía y reducen las barreras entre las personas (Aguayo, 1991). Estos valores son también la esencia del DO. Sin embargo, para que la calidad tenga éxito, depende en gran parte de un proceso efectivo. El proceso es el producto más importante del practicante del DO (French y Bell, 1996:47-48).

REINGENIERÍA

Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez (Hammer y Champy, 1994). Es hacer dar marcha atrás a la revolución industrial. Rechaza los supuestos inherentes al paradigma industrial de Adam Smith: la división del trabajo, las economías de escala, el control jerárquico y todos los demás instrumentos de una economía en sus primeras etapas de desarrollo. La reingeniería es buscar nuevos modelos de organización. La tradición no cuenta para nada. La reingeniería es un nuevo comienzo.

Para la aplicación de reingeniería, es necesario que alguien asuma los papeles de líder (alto ejecutivo que autoriza y motiva); dueño del proceso (gerente responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería enfocado en él); el equipo de reingeniería (grupo de individuos que diagnostican y se dedican a rediseñar un proceso específico); el comité directivo (cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso), y el zar (individuo responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos de reingeniería de la compañía). En un mundo ideal, el líder nombra al dueño del proceso, quien reúne el equipo de reingeniería para rediseñar el proceso, con ayuda del zar (Hammer y Champy, 1994:108-109).

ORGANIZACIONES QUE APRENDEN: REDES DE APRENDIZAJE

Entre los principales autores que sustentan este enfoque de cambio transorganizacional están Edgar Schein y Peter Senge. Schein (1982:210-229) indica que:

•  La organización debe concebirse como un sistema abierto

•  La organización se debe concebir como un sistema con propósitos, funciones múltiples que implican múltiples interacciones entre la organización y sus medios.

•  La organización está conformada por muchos subsistemas que están en interacción dinámica unos con otros. En lugar de analizar el fenómeno organizacional en términos de la conducta de cada individuo, cada vez es más importante analizar la conducta de cada subsistema, sea porque estos se consideren en términos de coaliciones, grupos, roles o cualquier otro elemento conceptual.

•  Como los subsistemas son en cierta forma interdependientes, los cambios en un subsistema afectan posiblemente la conducta de otros subsistemas

•  La organización existe en un conjunto de medios dinámicos conformados por un sinnúmero de otros sistemas, más grandes algunos, otros más pequeños. El funcionamiento total de la organización no se puede entender sin la consideración explícita de las exigencias y limitaciones ambientales que el medio impone.

•  Los enlaces múltiples entre la organización y sus medios dificultan la especificación clara de los límites de una determinada organización. El concepto de organización se concibe mejor en términos de procesos estables de importación, conversión y exportación más que en términos de características estructurales tales como el tamaño, forma, función o diseño.

Una buena adaptación depende de la habilidad par recibir información y para comunicarla en forma fiable y válida; flexibilidad y creatividad interna; la integración y el compromiso; un clima interno de respaldo, libre de amenazas; y finalmente, la habilidad para rediseñar continuamente la estructura de la organización de tal manera que pueda ser congruente con sus fines y tareas.

EL ENFOQUE SOCIOECONÓMICO

Hoy es un hecho que es necesario concurrir al desarrollo de relaciones laborales sanas en las empresas apoyándose en la gestión y el desarrollo de los recursos humanos (Savall, Zardet y Bonnet, 2000). Existen diversos factores que pueden explicar esta tendencia. En primer lugar, la mayor importancia, con respecto a tiempos pasados, que adquiere la competitividad de la empresa, obliga a los empresarios a prestar más atención a la productividad, a la flexibilidad de empleo, la remuneración y la jornada laboral, a la salud y seguridad en el lugar de trabajo, a la formación y perfeccionamiento de las habilidades del personal y, por supuesto, a la calidad.

En segundo lugar, dada su naturaleza, estos problemas deben ser abordados dentro de las empresas y organizaciones. De la calidad de las relaciones entre la dirección, por una parte, y el personal y sus representantes por otra, dependerá la resolución de estos problemas y la competitividad de las empresas y organizaciones. Se ha podido observar también que, actualmente, el ausentismo, la baja productividad e incluso a veces la falta de disciplina, son síntomas característicos de la existencia de problemas laborales que justifican que se tomen iniciativas o medidas correctivas dentro de las empresas y organizaciones. Finalmente, la obtención de rendimientos elevados depende hoy en día en gran medida del personal, lo que justifica que la empresa se interese por la motivación del personal y por una mejor gestión de los recursos humanos (Savall et al., 2000).

Es importante desarrollar las capacidades de los dirigentes de las empresas y mandos intermedios para que ellos puedan ser “líderes” y “facilitadores”, en lugar de ser solamente supervisores y controladores. Para poder trabajar con eficacia es necesario que los mandos intermedios sepan dirigir y conducir un equipo de trabajo, ya que una mejor integración debería permitir mejorar la comunicación, reducir los conflictos y las relaciones disfuncionales que pudieran a su vez deteriorar las relaciones laborales en el lugar de trabajo y poner en peligro el logro de los objetivos de la organización. Estas relaciones disfuncionales tienen elevados costos ocultos que no se reflejan en los estados financieros oficiales como balances y cuentas de resultados, y son frecuentemente resultado de problemas humanos (Savall et al., 2000).

El enfoque socioeconómico vincula economía, contabilidad y un enfoque especial de intervención para un cambio importante. Savall (2003) indica que el enfoque de gestión socioeconómica da una importancia especial a las estrategias de los actores, ya que todos ellos tienen poderes informales que pueden utilizar, ya sea para contribuir o para perjudicar el desempeño económico de la empresa. La falta de seguimiento de las actividades, las cuales deben ser revisadas periódicamente, está relacionada con una subestimación del estado de conflicto dentro de la organización. Negar el conflicto impacta en el desempeño económico.

Una organización, continúa Savall (2003), es considerada un sistema de información operacional funcional cuando esa información es asimilada por sus integrantes y puesta en acción. De allí deben seguir prácticas sincronizadas de los actores en los procesos de actividad, así como mantener limpias las organizaciones. Esto se logra a través de lo que se denomina “intervención socioeconómica”.

Boje y Rosile (2003) mencionan que en el enfoque de gestión socioeconómica se combinan investigación e intervención, ya que la información cualitativa obtenida a partir de entrevistas semiestructuradas y observaciones de campo se procesa para estimar los impactos en el desempeño económico, satisfacción del personal y la transformación de los supervisores para que estos sean facilitadores del desarrollo de la organización. La información obtenida permite apreciar la situación de la organización en cuanto a las condiciones de trabajo, la organización del trabajo, las relaciones de comunicación-coordinación-cooperación, el uso del tiempo, las necesidades de capacitación, y la estrategia.

La retroalimentación en un proceso de intervención es crucial y debe realizarse la presentación de toda la información procesada proveniente de las entrevistas cualitativas y de la información cuantitativa costo/desempeño. Esto significa que los trabajadores y los ejecutivos o gerentes “se reflejan” en los problemas y disfuncionamientos, de tal manera que en la misma organización hay imágenes y contra-imágenes. Además, la retroalimentación ayuda a producir información que ayuda al pensamiento convergente y divergente acerca de los problemas de la organización. Más que demandar consenso, el enfoque de gestión socioeconómica supone que hay multiplicidad de puntos de vista que coexisten de manera híbrida, como mencionan Boje y Rosile (2003).

Entre las diferencias con otros enfoques de desarrollo transorganizacional puede citarse que la investigación en los proyectos de los clientes genera su propio autorefinamiento. Con cada cliente la base de datos crece y existen formas más sólidas para localizar las causas de problemas. Los resultados son una mejor relación entre los actores en la empresa, mejor comunicación, mejor trabajo en equipo y menos disfuncionamientos, lo que lleva a la empresa a una operación más eficiente.

El uso del enfoque socioeconómico es de suma utilidad para las empresas de hoy. Sin importar su giro o tamaño, es posible aplicar modelos de enfoque socioeconómico en ellas. Se pueden tomar acciones para disminuir los costos ocasionados por problemas relacionados con el ausentismo, los accidentes de trabajo, la rotación del personal, la calidad de los productos y la productividad directa. La interacción directa con los actores en la empresa por medio de la negociación y el seguimiento permiten al consultor ayudar a la empresa a que esta construya su propio futuro. Y aunque la relación entre consultor y cliente puede ser de tres a cinco años, los beneficios de la comunicación amplia y los resultados reflejados en la disminución de costos, del mejoramiento de productividad y del ambiente organizacional, bien valdrá la pena.

El uso de modelos de gestión socioeconómica es una alternativa viable, de alto impacto y disponible para todo tipo de organización. La experiencia y los resultados favorables a lo largo de los años de experiencia son su mejor prueba.

DISCUSIÓN

En este documento se han presentado diferentes enfoques de desarrollo transorganizacional, los cuales tienen ventajas y desventajas. Han sido utilizados en el pasado, y otros lo siguen siendo en la actualidad. Sin embargo, el enfoque socioeconómico presenta diferentes ventajas con respecto a los demás, como la posibilidad de adaptación a cualquier giro de organización, la presentación del efecto espejo, la relación consultor-cliente y el énfasis en que, a través de la negociación y el empleo de sus herramientas, dicho consultor ayude a la organización a que esta construya su propio futuro.

Al comparar los diferentes enfoques puede concluirse que el de gestión socioeconómica ofrece un panorama más completo para la toma de decisiones. Podría decirse que funciona de igual manera que el DO., pero realmente va más allá. Ambos enfoques se basan en una intervención en la que participa activamente el consultor y se toman muy en cuenta los procesos humanos y la negociación para lograr metas. Sin embargo, para el DO el producto más importante es el proceso y la eficiencia de este. Para el enfoque de Gestión Socioeconómica el proceso y su eficiencia también son importantes, pero las herramientas que provee incluyen información cuantitativa para mejorar las estrategias. Además tiene al ser humano como centro y actor principal, e involucra a los actores a través de una negociación constante y eficaz. Mientras el DO va hacia los procesos, el enfoque de gestión socioeconómica va hacia el mejoramiento de la estrategia, siendo el análisis de los procesos parte de dicha estrategia para lograr un mayor nivel de eficiencia, de manera más durable.

Los demás enfoques están limitados en sí, aunque su riqueza está en la complementación con otros. Esto es patente al ver cómo TQM refuerza el proceso del DO, o el enfoque de las organizaciones que aprenden complementa los procesos de investigación-acción, que a su vez están presentes en el DO. Cada uno de ellos representa una época o situación particular de la que surgieron y algunos pueden ser aplicables aún. El enfoque de gestión socioeconómica, gracias al proceso de negociación y al uso de los enfoques cualitativo y cuantitativo, puede aplicarse a cualquier empresa, de cualquier tamaño y en cualquier lugar. Se va auto-actualizando.

De ninguna manera se pretende decir que se eliminen algunos enfoques y que surjan otros o que no se refuercen sus metodologías. Simplemente se comparan entre sí. Y, al parecer, el más completo es el de gestión socioeconómica, ya que provee información cuantitativa y cualitativa, detecta disfuncionamientos e implanta formas eficientes de reducción de costos, al detectar los costos ocultos en la empresa. Se centra en las estrategias, mientras que el DO en el proceso.

CONCLUSIÓN

Cada vez es más importante el impacto de las relaciones humanas en las empresas. De hecho siempre lo ha sido, pero es ahora cuando más importancia está recibiendo el factor humano. El tratar a las personas en las organizaciones como actores importantes en el proceso de cambio obtiene sus beneficios al mejorar su eficiencia. Sólo con el compromiso se podrá llevar a las organizaciones a nuevos niveles de eficiencia, y los modelos de gestión socioeconómica proporcionan los medios para ello.

Cualquier enfoque utilizado puede producir cambios deseables o no deseables. Está en utilizarlo a conciencia. Sin embargo, por las ventajas que ofrece, el de gestión socioeconómica es más útil ya que tiene herramientas definidas y permite a ambas partes, obreros y patrones, a que mediante la negociación se comprometan con los resultados negociados. El objetivo es mejorar, convertir a clientes insatisfechos en clientes leales y conservar al personal valioso.

Al fin y al cabo, una empresa es su gente. Y si todos se comprometen con el cambio, el mejoramiento puede ser sustancial y de esa manera se obtendrán más empresas como el país necesita.

REFERENCIAS

Aguayo, Rafael (1991). Dr. Deming. The American who Taught the Japanese about Quality. New York , U.S.A. , Simon & Schuster

Argyris, Chris (2001). Sobre el Aprendizaje Organizacional. México, Ed. Oxford, 2ª.ed.

Boje, David y Rosile, Grace Ann (2003). “Comparison of socio-economic and other transorganizational development methods”. Journal of Organizational Change Management. Vol 16, No.1

French, Wendell L. Bell, Cecil (1996). Desarrollo Organizacional. Aportaciones de las Ciencias de la Conducta para el Mejoramiento de la Organización. México , Pearson Prentice Hall, 5ª. Ed.

Guízar, Rafael M. (1998). Desarrollo Organizacional. Principios y Aplicaciones. México, Mc. Graw Hill.

Hammer, Michael y Champy, James (1994). Reingeniería. Colombia, Grupo Editorial Norma.

Savall, Henri (2003). “An updated presentation of the socio-economic management model”. Journal of Organizational Change Management. Vol. 16, No. 1.

Schein, Edgar H. (1982). Psicología de la Organización. México , Prentice Hall.

 

Francisco Gerardo Barroso Tanoira, nacido en Mérida Yucatán México en 1963. Es Ingeniero Civil por la Universidad Autónoma de Yucatán. Obtuvo la Especialización en Docencia y la Maestría en Administración en la misma Universidad. Estudió el Doctorado en Administración en Pacific Western University. Es egresado de la Maestría en Filosofía de la Universidad del Mayab. E n la actualidad es profesor en la Universidad del Mayab en la Facultad de Economía y Negocios, y es consultor internacional de empresas. [email protected] .

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