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Control controlado por controles: el autocontrol como base de un liderazgo estratégico.

Publicado en: 10 de Junio de 2009

 

 Control controlado por controles: el autocontrol como base de un liderazgo estratégico.

 Miguel Y Ramírez Sánchez.

 1. El descontrol superior.

Uno de los principales retos de toda sociedad que quiera mejorar su nivel socioeconómico es el reconocimiento de la necesidad de modificar esquemas que han permanecido a través del tiempo y han generado un estancamiento por la falsa percepción de estabilidad.

 En muchas ocasiones se escucha el comentario acerca de la falta de tacto del jefe directo de algún colaborador en una organización o que un día cualquiera de la semana llegó con un estado de ánimo diferente, por lo tanto el trato que pueda tener con sus colaboradores se ve influenciado por el humor del día.

 Es inconcebible pensar que el clima al interior de las organizaciones es forzosamente manipulado por una persona.

 Johnson y Scholes (2001) mencionan que existen tres tipos de control:

1)     Control administrativo,

2)     Control social,

3)     Autocontrol

El primero es por medio de sistemas, reglas o procedimientos, mediante la supervisión directa y la estandarización de procesos laborales, de resultados o de habilidades.

 El social es a través de la influencia de las culturas sobre el comportamiento de grupos y particulares, en la estandarización de normas y la adaptación mutua.   El último es ejercido sobre el propio comportamiento.  

 Sustentan que ha ido adquiriendo relevancia ante el incremento en acciones de descentralización y modificación de las estructuras organizacionales al construirlas más planas.

 2. Las empresas familiares autocontrolables.

En nuestro medio se pueden encontrar organizaciones que son administradas familiarmente, y genera un clima no propicio, en algunas ocasiones, al considerarse que quien administra es el dueño absoluto del tiempo y de toda razón al interior de la organización.

Las sociedades desarrolladas han evolucionado a partir de empresas familiares pero gradualmente con una administración parcialmente ajena a la familia.

En la ciudad de San Francisco de Campeche, un alto porcentaje de empresas son pequeñas y medianas, y la mayoría son empresas familiares.

Las empresas familiares, al igual que las empresas que no lo son, requieren figuras directivas con un alto compromiso con el cambio organizacional constante y una preparación alternada entre supervisión hacia los otros y auto-supervisión, de tal manera que el cambio sea observable en todos los ámbitos de la empresa.

Además del problema de auto-supervisión o autocontrol, existen muchos otros aspectos que repercuten de igual forma en la eficacia organizacional, sin embargo el primer impacto se observa en el comportamiento del individuo que controla a la empresa.

 3. Paradigma de autocontrol.

En algunas regiones del mundo se han implementado acciones de autocontrol, primeramente de la alta gerencia y posteriormente, en cascada, hasta el trabajador de más bajo nivel jerárquico en la organización.

 Estas acciones no  sólo se efectúan en el ámbito empresarial sino en la administración pública, que da más certeza a las acciones de gobierno.

 Estas ciudades modelo a nivel mundial han desarrollado enfoques gerenciales modernos, acordes al mundo cambiante, en donde el autocontrol existe en cada uno de los integrantes de las organizaciones.

 En caso de que el autocontrol de cada colaborador se realice sin ninguna supervisión, los directivos sólo se preocuparán por mantener áreas laborales adecuadas para generar ambientes de trabajo idóneos para incentivar la creatividad y la innovación

 Por lo tanto, lo que se pretende es que exista automonitoreo para que cada individuo ajuste su comportamiento a los diversos factores situacionales externos.

Robbins (1999) define al automonitoreo como la capacidad que tiene un individuo de ajustar su comportamiento a factores situacionales externos.

También se señala que las personas con automonitoreo elevado son más atentas al comportamiento de los demás y reciben más promociones profesionales que los de bajo automonitoreo (Snyder 1988, citado en Robbins 1999).

En reciprocidad, cualquier tipo de promoción será principalmente hacia aquellos que sepan laborar con situaciones bajas de supervisión.

4.  El automonitoreo, factor clave en el desarrollo humano y organizacional.

Es recomendable llevar controles adecuados porque no existe una forma en la que se pueda tener un control absoluto de todas las cosas.   Sin embargo, es común observar en las diversas organizaciones, tanto empresariales como sociales, que el líder pretende tener un control exagerado sobre todo lo que él pueda vislumbrar.   También acostumbra querer saber todo lo relativo a la organización y piensa que él único que puede hacer las actividades correctamente es él, pero asociado con un modelo mental de acuerdo al tipo de idiosincrasia en la que se encuentre.

No sólo es criticar hechos sino en cambio es tratar de encontrar el origen de un comportamiento determinado.

Tal vez el miedo esté latente en cada ser humano, ya que en sí es el miedo de perder lo que ya se tiene o se piensa que se tiene.

Entonces, uno de los objetivos será dirigir a la organización de tal manera que basándonos en la realidad se amolden comportamientos, sistemas y actitudes de los que la integran para poder estar encaminados hacia la visión, que podría denominarse apropiadamente visión enfocada integral.

Con lo anterior, cualquier proceso de cambio puede ser realizado con facilidad, ya que todo lo que se quiera modificar será siempre enfocado hacia la visión de la organización.

Se puede decir que es difícil llevar un autocontrol de nuestro comportamiento, pero cuando notamos que este autocontrol repercute en las relaciones interpersonales con nuestros colaboradores, entonces sabemos que tenemos una herramienta que ayuda a crear climas adecuados para que existan condiciones propicias para una buena convivencia y por lo tanto, para organizaciones que sean integralmente humanas.

Referencias.

Johnson, Gerry;  Scholes, Kevan (2001).   Dirección Estratégica.   Madrid: Prentice Hall.

Robbins, Stephen (1999).  Comportamento Organizacional.   Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos Editora SA.

 

*Miguel Y Ramírez Sánchez es Licenciado en Informática por el Instituto Tecnológico de Campeche, con Maestría en Dirección Estratégica por la Universidad de Belgrano, Argentina con doble título con la Universidad de Barcelona, España.   [email protected]


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